JELA: QUEM SOMOS?
A Júnior Empresa Lean de Aveiro (JELA) foi criada em 2015 e é uma instituição sem fins lucrativos aspirante a Júnior Empresa, constituída por alunos de Engenharia e Gestão Industrial da Universidade de Aveiro com formação adicional em Lean.
Temos como missão estabelecer uma ponte de contacto entre os alunos de Engenharia e Gestão Industrial de Aveiro e o tecido empresarial, proporcionando experiências práticas aos estudantes, na área do Lean Management, e contribuindo para o aumento da produtividade e redução de desperdício das organizações parceiras. A nossa organização apresenta-se como uma solução competitiva no mercado, uma vez que o nosso foco é a otimização de processos através da utilização da filosofia e ferramentas Lean.
Constitui prioridade da JELA ser uma Júnior Empresa cujo foco é o cliente, reconhecida pela excelência e comprometida com a melhoria empresarial e criação de oportunidades de aprendizagem aos estudantes.
MAS AFINAL O QUE É O LEAN?
O Lean é uma filosofia de gestão que revoluciona a forma como as empresas operam, com o objetivo final de se atingir a eficiência máxima, qualidade excecional e a eliminação de qualquer desperdício. Este foca-se nas pessoas e nos processos: é uma mentalidade que transforma os processos, desenvolve e capacita as pessoas através da resolução de problemas, pela mentoria e pelo treino, desenvolve líderes e abre um caminho para uma produção mais inteligente e eficaz.
Nos artigos que se seguem, poderás mergulhar neste mundo de Engenharia e Gestão Industrial, aprender mais a fundo sobre o que é o Lean, e, idealmente, aprenderes a aplicá-lo no teu dia a dia.
Atenciosamente,
A equipa da NewsLean,
Lisa Pereira, Bianca Costa, Carolina Barbosa e Vasco Soares
LÍDERES DE REFERÊNCIA
Jim Womack : o criador da máquina que mudou o mundo
Considerado por muitos como o pai do movimento lean, James (Jim) Womack, é uma figura ativa na discussão e estudo da melhoria contínua e criação de valor em processos. Formou-se em Ciências Políticas na Universidade de Chicago, em 1970, e realizou o seu mestrado em sistemas de transporte, na Universidade de Harvard. Mais tarde, em 1982, concluiu o seu doutoramento em ciência política no Massachusetts Institute of Technology (MIT), em Cambridge. A sua formação académica proporcionou-lhe uma base sólida para investigações futuras e contribuições notáveis no campo da gestão, sobretudo no desenvolvimento e promoção dos princípios lean.
No final dos anos 80, foi líder do Programa Internacional de Pesquisa de Veículos Motorizados (IMVP) do MIT, que deu a conhecer ao mundo o termo lean. O IMVP é um programa de pesquisa que se concentra no estudo da indústria automobilística global e que procura entender e analisar práticas inovadoras na produção e gestão. O trabalho de Womack no IMVP, em particular, foi fundamental para a popularização dos princípios do Sistema de Produção Toyota (TPS) e do Lean Thinking no contexto da produção de automóveis e, posteriormente, em outras indústrias.
Foi em 1990 que este ficou conhecido como co-autor de “A Máquina que Mudou o Mundo”. Este livro foi o resultado dos 5 anos de pesquisa no IMVP. O principal foco é a comparação de práticas de produção em massa tradicionais, como as praticadas nos Estados Unidos,com os métodos de produção
mais eficientes e flexíveis desenvolvidos pela Toyota, no Japão.
Este teve um impacto significativo na indústria e na gestão, levando muitas organizações a reconsiderar e reestruturar as suas práticas de produção com base nos princípios da produção eficiente.
Jim Womack também foi co autor de outras obras, tais como, The Machine That Changed the World (1990), Lean Thinking (1996), Lean Solutions (2005), Seeing the Whole Value Stream (2011) e Gemba Walks (2011), livros que foram muito essenciais da explicação dos princípios Lean e como estes podem ser aplicados em diferentes setores e contextos empresariais.
Além disso, em 1997, fundou o Lean Enterprise Institute (LEI), uma empresa sem fins lucrativos que visa a pesquisa, educação, publicação e conferência de novos conhecimentos e práticas Lean, tendo como objetivo que estas estejam disponíveis para o público mundial. A liderança de Womack no LEI inspirou esforços globais para estabelecer institutos lean em outros países, que finalmente se transformaram na Lean Global Network (LGN), fundada em 2007. A LGN é atualmente composta por 31 Institutos e Academias, espalhadas por todo o mundo.
AINDA TE LEMBRAS?
Yokoten: KATAlisar mentalidades
No passado dia 28 de novembro, a JELA organizou uma nova edição
do Yokoten, com a presença de Rui Avelino Silva, LEAN Master Sensei,
que partilhou insights sobre a técnica japonesa de melhoria contínua
e eficiência operacional Kata, através do workshop Improvement &
Coaching Kata. Este artigo irá explorar a sinergia entre o KATA e o
LEAN, destacando a sua relevância na melhoria organizacional e a
necessidade de mudança de mentalidades para alcançar o sucesso.
Desafios à Implementação do Kata em Portugal
O Kata está pouco enraizado em Portugal devido à resistência à
mudança! A nossa população mantém a tendência de envelhecimento demográfico, possuindo, frequentemente, uma mentalidade conservadora, receosa de mudanças e relutante em sair da zona de conforto. A juventude representa o impulso vital da evolução e da mudança, incentivando a exploração de novos caminhos e paradigmas. Sem eles, pouco se alterará.
Improvement: A relevância da obtenção de conhecimento
“O Conhecimento é como um jardim. Se não for cultivado, não pode ser colhido”. A vantagem competitiva duradoura reside no conhecimento. Um profissional com abordagem T-Shape não se cinge a dominar a sua área de especialização, mas expande os seus conhecimentos para outras áreas, sendo um elemento diferenciador que enriquece organizações voltadas para a competitividade e o futuro.
A Mentalidade Kata: Da Execução à Reflexão
O Kata, seja como ferramenta ou integrado nas artes marciais, exige disciplina, foco e precisão. Está associado à implementação de novas rotinas que nos auxiliam a adotar um novo padrão de pensamento e ação, preservando e transmitindo o know-how. Prepara os indivíduos para pensar em soluções ao invés de resolver problemas e tem como meta estimular o desenvolvimento de uma estrutura organizacional até ao seu auge. As pessoas têm a primazia sobre as máquinas! Não nos esqueçamos deste facto. Os 4 passos IK:
1) Entender - Definir Direção/Desafio
2) Compreender a Situação Atual
3) Estabelecer a Condição Alvo
4) Ciclos PDCA - Pensamento Científico
Coaching Kata: Da ideia à execução
Para promover uma mudança de mentalidade, é fundamental agir, e tu és o KATAlisador desse impulso transformador! Errar é humano, contudo, repetir o erro
de forma sistemática é recusar a aprendizagem. Através de rotinas práticas é possível ensinar e implementar o padrão do Improvement Kata.
Conclusão
O verdadeiro Kata instaura uma cultura de melhoria contínua, promovendo uma mentalidade pautada na disciplina, metodologia e competência. Através da aprendizagem e aplicação prática, surgem o conhecimento e experiência que conduzem à excelência. Procura a excelência intelectual. Procura ser o profissional mais qualificado. Não subestimes, o conhecimento é a genuína fonte de poder.
Bernardo Tavares, Aluno de 2.º ano de Engenharia e Gestão Industrial
USAS O LEAN E NEM SABIAS
Ciclo PDCA
Todos os estudantes, em algum momento do seu percurso académico, já se depararam com o desafio de estudar matemática, ou até cálculo, para aqueles que não se escaparam no ensino superior. Este processo, embora trabalhoso, segue sempre uma estrutura semelhante e cíclica. Inicialmente, é necessário definir metas, rever a matéria e formular um plano de estudo. De seguida, mergulhar na execução, tendo sempre por base a informação obtida anteriormente. Após a resolução de exercícios, é crucial ver a correção e comparar resultados. Finalmente, aprendendo com os erros e sucessos, refinar os nossos métodos, tornando essa abordagem a base para a resolução de exercícios similares no futuro. Durante todo este processo, é aplicado o ciclo PDCA e nem sabias.
Desenvolvido por Walter A.Shewhart e William E.Deming, o ciclo PDCA é um método de resolução de problemas e implementação de soluções com base na melhoria contínua, o qual está dividido em 4 etapas:
PLAN: Visa a identificação de problemas e oportunidades, com o objetivo de alcançar melhores
resultados, o que requer de exploração e análise de toda a informação disponível, criação de
ideias e desenvolvimento de um plano de ação.
DO: Implementação e efetiva operacionalização do plano desenvolvido na etapa anterior.
CHECK: Assenta na análise de resultados obtidos. Isto carece de recolha de dados, a sua compa-
ração com os esperados na qual qualquer desvio admite uma análise cuidada, a identificação de
falhas e pontos fracos do plano de implementação e verificação das metas atingidas.
ACT: Após a eliminação de erros e desperdícios, é possível criar um processo melhorado e padro-
nizado. Este passa a funcionar como base para a realização, mas a procura pela perfeição não
deve parar, ao que se deverá continuar a monitorizar e melhorar o processo.
Como constatado, o ciclo PDCA é um método de resolução de problemas, no entanto, isto não implica que as organizações apenas o apliquem para a solução de disfunções na produção. Esta ferramenta é também utilizada para implementação de novos projetos ou iniciativas, tomando-se como uma ferramenta de gestão de projetos, e para a melhoria de processos que à priori não indicassem indícios de falhas ou até nos serviços e gestão da própria organização.
Apesar de ser uma ferramenta simples e de fácil utilização, existem uma série de cuidados e orientações para a sua aplicação efetiva. Na fase de planeamento, inclui-se a definição de metas claras e o recurso a outras ferramentas LEAN, por exemplo o diagrama de Ishikawa e o gráfico Yamazumi para a determinação de problemas, o diagrama de Pareto e 5S para a análise e a ferramenta 5w2h (What, Why, Where, When, Who, How, How much?) durante a elaboração do plano de ação. Na execução, evidencia-se o seguimento detalhado do cronograma, a apresentação de tarefas de forma clara e o registo de todos os resultados. Para a fase seguinte, é fulcral o uso de métodos estatísticos como suporte, de modo a evitar erros e economizar tempo e recursos. Por último, comunicar de forma eficiente e envolver todos os membros da organização nas alterações, para além disto, fazer uma revisão e adaptação de documentos que descrevem processos.
Para concluir, o emprego de métodos e ferramentas como o PDCA, tanto no contexto organizacional como pessoal, oferece benefícios substanciais, incluindo o estímulo ao pensamento crítico, solução eficaz de problemas, aumento da eficiência, melhoria da qualidade e tomada de decisão informada.
A VISÃO DOS ESPECIALISTAS
Lean Manufacturing: Por João Paulo Vigário
Quando abordamos o tema Lean Manufacturing, ou em português, Produção Magra/Enxuta, sugere-nos, logo de seguida, a eliminação constante e consistente dos diversos desperdícios (8 reconhecidos e listados mais abaixo) que se apresentam numa fábrica ou cadeia de valor.
8 Desperdícios Lean:
1) Sobreposição
2) Tempos de espera
3) Transportes
4) Stocks desnecessários
5) Movimentos desnecessários
6) Não qualidade
7) Operações desnecessárias
8) Não aproveitamento do talento
Esse processo de eliminação rotineira de desperdícios é chamado comumente de melhoria contínua e aporta duas dimensões.
Dimensão Cultural da Melhoria Continua
Designado pelos japoneses de KAIZEN (mudar para melhor), esta dimensão não é mais do que um estado de espírito, uma forma de estar, vivida todos os dias pelos colaboradores na
busca constante de melhorias,
pequenas ações de implementação
imediata e de baixo custo - Não
procures indefinidamente a solução
perfeição, implementa 60% de
melhoria JÁ!
Dimensão Operacional da Melhoria Continua
Nesta dimensão, cabem os ciclos de Melhoria Continua, as rotinas, os projetos que visam, de forma estruturada, alcançar os objetivos e a VISÃO da empresa.
Estas rotinas vão desde a gestão de topo até ao chão de fábrica e são desencadeadas em ciclos de revisão desde o longo prazo até à gestão diária.
Exemplo de ciclo ou rotina de Melhoria Continua diária na Produção
Standards e Melhoria Continua
A base do processo de Melhoria Continua, assenta na criação de Standards.
Um Standard é por definição a melhor forma de fazer uma operação ou um serviço, tendo em conta a Segurança, Qualidade, Prazo e Custo.
Tem de ser SEMPRE respeitado e progressivamente melhorado, seguindo ciclos PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Um Standard só pode ser considerado standard se passar por todas as seguintes etapas
-
Definido
-
Estar Documentado (por exemplo, uma Instrução de Trabalho, um Procedimento)
-
Tornado Visível
-
Formado (treinado aos operadores)
-
Confirmado que é cumprido
Caso estas etapas não sejam cumpridas, este standard não será efetivo e a melhoria não
acontecerá.
Esta é uma visão muito pessoal e muitíssimo resumida daquilo a que chamamos Lean Manufacturing.
Existem diversas ferramentas Lean que suportam esta área e há bastante literatura disponível sobre o tema, que recomendo a leitura aos mais interessados.
João Paulo Vigário, Responsável Engenharia de Processo e Melhoria Contínua , Grupo Simoldes Tools
NOVAS TECNOLOGIAS
Scrum
Na incessante procura por métodos que otimizem processos e impulsionem a inovação, a engenharia industrial está cada vez mais a adotar abordagens ágeis para gerir projetos complexos. Entre essas metodologias, destaca-se o Scrum, uma estrutura colaborativa que tem revolucionado a forma como as equipas enfrentam desafios no desenvolvimento de produtos e serviços.
O Scrum, originado no universo
do desenvolvimento de software
, tem demonstrado a sua eficácia
ao ser adaptado para contextos
industriais. A metodologia baseia
-se em ciclos curtos e iterativos
chamados sprints, nos quais as
equipas definem metas claras e ajustam as suas abordagens conforme necessário. Esta abordagem permite uma resposta ágil a mudanças e promove a colaboração, essenciais num cenário industrial dinâmico.
Paralelamente, a ascensão do low code tem desempenhado um papel crucial na aceleração do desenvolvimento de software. Esta abordagem permite que profissionais, mesmo sem profundo conhecimento em programação, criem aplicações através de interfaces visuais intuitivas. Esta democratização do desenvolvimento de software não apenas reduz o tempo de entrega, mas também proporciona flexibilidade às empresas para adaptarem as suas soluções de forma rápida às demandas do mercado.
Quando se trata de integrar Scrum e low code na engenharia industrial, os benefícios são notáveis. O Scrum fornece a
estrutura necessária para gerir projetos de maneira eficiente, enquanto o low code oferece a agilidade necessária para implementar mudanças rápidas e atender às crescentes demandas do setor.
No ciclo Scrum, as equipas podem utilizar plataformas de low code para desenvolver e aprimorar sistemas, acelerando a entrega de soluções. A flexibilidade do low code permite que os profissionais da indústria respondam rapidamente a
mudanças nos requisitos do projeto,
mantendo o foco na entrega de valor
ao cliente.
Além disso, a colaboração entre
diferentes áreas da engenharia é facilitada pelo Scrum, enquanto o low code elimina barreiras técnicas, permitindo que profissionais de diferentes origens contribuam para o desenvolvimento de soluções inovadoras.
Em suma, a sinergia entre Scrum e low code está a moldar o futuro da engenharia industrial. A capacidade de gerir projetos de forma ágil e a habilidade de desenvolver soluções de software de maneira rápida e acessível tornam essa combinação uma ferramenta poderosa para impulsionar a eficiência e a inovação na indústria. À medida que mais empresas reconhecem os benefícios dessa abordagem integrada, é provável que testemunhemos avanços significativos na forma como a engenharia industrial aborda os desafios do século XXI.
LEANING INTO...
Com Diogo Correia
No próximo episódio do podcast “Leaning Into…” o projeto da JELA coordenado por
Mariana Bizarro, host do podcast, e Margarida Ribeiro, camerawoman e edição, acom-
panhadas por Gaspar Lopes de gestão de operações, tiveram uma “conversa de café”
com o professor Diogo Correia, co-founder, Board Member and Chief Operating Officer
da LUGGit. Na temática empreendedorismo, tivemos a oportunidade de saber mais
sobre o percurso profissional do Diogo e receber insights e conselhos valiosos sobre
este mundo.
“Como foi a passagem de uma ideia a torná-la realidade? Primeiramente, olhar para o mundo, o que existe e como posso ter uma solução que me diferencie (...) para esta solução ser desenvolvida quem necessitamos na nossa equipa (...) quanto tempo é que nos demora a desenvolver (...) qual é o valor do serviço e tudo isto carece de pesquisa e teste. (...) Desde de andar na estação de comboios de Aveiro a entregar flyers (...) de dizer que o serviço é de borla e ver quantos as pessoas estão dispostas a pagar (...) essa vertente de teste rápido e constante validação é o que faz as ideias passarem a negócios.”
“O investimento é um pequeno pormenor do sucesso de uma entidade, então numa fase inicial ainda é mais pequeno ou quase nulo, não é necessário investimento para começar uma ideia (...) o que muitas vezes necessitamos é um MVP, minimal viable product, uma coisa arcaica (...) isso depende da criatividade, ambição e capacidade das pessoas.”
“O conselho que dou é falarem com alguém que já passou por isto e tentar perceber, junto dessa pessoa, se aquilo que vocês estão a pensar faz sentido e isto é o mais importante (...) aprendemos todos uns com os outros (...) vão vos ajudar a amadurecer imenso, não só a vossa ideia como aquilo que seja qualquer plano de negócio ou financeiro.”
As perspectivas envolventes de Diogo Correia oferecem uma fonte valiosa de
conhecimento e inspiração para todos os estudantes e interessados em empreen-
dedorismo. No Spotify, terás a oportunidade de ouvir, a partir de dia 5 de dezembro,
o resto da entrevista e descobrir o que se avizinha no futuro da LUGGit.
Junta-te à “Leaning into…”!
OPORTUNIDADES DOS NOSSO PARCEIROS
BNP Paribas
Estabelecido em Portugal desde 1985, o BNP Paribas foi um dos primeiros bancos estrangeiros a operar em Portugal . Assim, há mais de três décadas que tem vindo a consolidar gradualmente a sua presença no mercado português.
Hoje, o BNP Paribas tem muitas entidades a operar em Portugal, oferecendo uma vasta gama de soluções financeiras integradas para apoiar os seus clientes e os seus negócios .
Gostavas de conhecer melhor esta entidade e perceber como funciona um dos maiores bancos de Portugal? Então esta oportunidade é para ti!
O BNP Paribas acaba de lançar a primeira edição do DRIVE - Programa de Mentoring, que visa levar os alunos numa jornada de aprendizagem com um Mentor experiente do BNP Paribas. O programa terá a duração de 4 meses, com início em fevereiro de 2024, durante os quais os alunos poderão definir e cumprir determinados objetivos e participar em atividades nos escritórios do BNP Paribas.
Os Mentores do BNP Paribas são profissionais de diversas áreas incluindo: Análise de Dados, Gestão de Clientes, Trading, TI, Análise de Crédito, Recursos Humanos, Marketing e Comunicação, Gestão de Projetos e muitas outras!
O que precisas para conseguires aproveitar esta oportunidade?
- Estar matriculado em licenciatura ou mestrado;
- Ter vontade de aprender e estar motivado;
- Ter uma boa capacidade de comunicação.
Para saberes mais sobre este programa, entra no site do BNP Paribas e procura Drive Mentoring Programme. Lê todas as instruções com atenção e não deixes passar esta oportunidade!
JOGO DAS PALAVRAS LEAN
Quando encontrares a palavra secreta, na vertical, preenche o forms que se encontra na biografia da Jela, e habilita-te a ganhar um prémio.
1) De acordo com Diogo Correia, o que não é necessário para começar uma ideia
2) Etapa do ciclo PDCA que assenta na análise de resultados obtidos
3) Empresa formada por Jim Womack
4) Um dos dois criadores de um ciclo de melhoria contínua
5) Abordagem simplificada de criação de aplicações
6) Metodologia que se baseia em ciclos curtos e iterativos chamados sprints
7) Diagrama utilizado para a identificação de problemas
8) A melhor forma de fazer uma operação ou um serviço, tendo em conta a Segurança, Qualidade, Prazo e Custo
Contato
Entre em contato para que possamos começar a trabalhar juntos.